在很多行业，70%左右的产品成本决定于设计阶段，高达70%的产品成本来自供应商（或者说70%左右的增值活动发生在供应商处）。这两个70%处于不同的时段，看上去没什么关系，其实不然：前者是产品设计的结果，后者是生产工艺设计的结果，而产品设计与工艺设计历来就分不开，应该紧密配合，协同优化。能否处理好这两个70%的搭接，决定了公司能否设计、制造出优秀的产品。

　　从广义上讲，产品设计与工艺设计相互依赖，互为反馈：工艺设计得支持产品设计，实现产品设计确定的产品功能，同时也反馈产品设计的不足；产品设计得考虑生产工艺的实现能力，确保产品能以适当的成本、交期和质量生产出来。在做得好的行业、公司，产品设计与工艺设计并行推进，全局优化，产品的成本、交期、质量更容易保证；在做得差的行业、公司，这两者往往串行进行，局部优化，在实现成本、交期和质量目标上困难重重。

　　先说这两个70%搭接得不好的行业：建筑业。建筑行业的传统做法是先设计，再采购，最后施工，串行操作，而且由不同的公司完成。这种模式下供应商很少介入设计阶段，导致他们的好点子没法纳入设计中。等到发包阶段，供应商介入了，但设计早已定型，牵一发而动全身，设计优化也几无可能。剩下的就只有价格谈判，软硬兼施，让供应商、承包商让利，做利润转移的游戏，把问题转移给供应商、承包商了。

　　这是国内建筑业的顽疾，不过美国大概也不输中国。2003年，我到德州奥斯丁访问石油巨头雪佛龙，遇到一位以前就职于美国最大的承包商之一——福陆公司的采购总监。他说建筑行业（在美国）压价这么厉害，承包商生存很困难，利润低，薪酬差，工资几年不涨，如果别的公司肯给他多付一块钱，他都会跳槽。这不，他最终从福陆跳到客户雪佛龙。

　　在建筑业，压价太厉害，供应商甚至赔本承接项目，从进入项目的第一天起，就成为采购方的敌人——供应商有钱可赚是朋友，没钱可赚就成了敌人。他们想方设法索赔，索赔不成就撒赖，项目的进度、质量得不到保证。采购方呢，虽然合同动辄几百页，所有能想到的都写上了，“光脚的不怕穿鞋的”——在注定要亏本的情况下，供应商无所可失去的，管理起来就很难。临阵换将也不现实，采购方就被扣做人质，成了典型的双输。

　　再说说这两个70%搭接得较好的行业：汽车制造业。日本车厂如丰田、本田等倡导供应商早期介入，在目标成本的驱动下，整车厂和供应商在产品设计与工艺设计上紧密配合，互相优化，决定了日本车厂在推出新车型的速度、成本控制和质量上的优势。量产后，持续的产品设计优化、生产工艺优化和供应商开发进一步保证了年度降本，也抵消了通货膨胀带来的压力，给日本车厂持久的成本优势。

　　与日本同行不同，美国车厂走的是模块化设计、供应商分层分级管理之路。他们让一级供应商全面负责设计、生产特定的模块，整车厂担任系统集成者的角色。这种模式下，产品设计由整车厂转移到一级供应商，他们离下级供应商的工艺设计更近，客观上促进了产品设计与工艺设计的集成。尽管美国车厂从来没有达到日本车厂的水平，但相比十年、二十年前，成就还是有目共睹的，不管是整车的成本、质量还是新车开发速度，并不能因为这几年深陷困境而一概抹杀。

　　在研发与生产竖向集成的公司，产品设计与工艺设计在同一个公司进行，协调比较容易；竖向集成解体后，产品设计和工艺设计在不同的公司完成，协调就更困难。或许有人会问，建筑业和汽车制造都是竖向集成解体的模式，产品设计与工艺设计由不同的实体完成，为什么前者做得差、后者做得好了？是不是因为建筑业是项目驱动，一次性活动；汽车业是大批量行业，可重复性高？或许是，但这只是答案的一部分。

　　我想关键是在采购与供应商管理能力上：在集成产品设计与工艺设计上，采购和供应链部门扮演着重要的角色，对外要管理供应商，对内要管理内部需求，是把设计与供应商对接起来的桥梁。在建筑业，供应链（采购）的作用非常有限，其任务局限在招投标，总体而言有项目管理，但没有供应商管理，无法系统地管理供应商，把供应商集成到公司的供应链里，不光是生产，而且是设计。有些公司奉行最低价中标，系统地淘汰优质供应商（因为优质供应商往往不是价格最低），或者被优质供应商淘汰，导致优质供应商保有率低，新供应商导入频繁，经常处于磨合状态，“兵不知将，将不知兵”，设计与施工的交互优化就根本谈不起。

　　在汽车行业，供应商管理和供应链管理是公司的竞争优势，供应链领域的最佳实践，有很多都来自汽车制造。采购能够有效地管理供应商，让供应商这一外在资源“内化”，成为公司的有机延伸，从而成为公司的核心竞争力，同时也让产品设计与工艺设计更加集成。在苹果这样采取完全外包的公司，正是由于采购和供应链管理的杰出贡献，才能开发、生产出那样完美的产品，而且成本控制非常到位，可以说是产品设计与工艺设计完美结合的典型。

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